War of the Worlds

（2001—2003）

网络公司泡沫破裂是硅谷版本的沙尘暴来袭。年轻的软件工程师们拿着现在一文不值的股票期权当报酬，出没于已经废弃的办公园区，徒劳无获地寻找工作，然后许多人会重返校园，谋求成为律师或者会计师。股票市场的资产价值损失高达50亿美元，许多人把缺乏经验、挥金如土的互联网创业者和投资者的“非理性繁荣”归咎于经济衰退。相比投机热的20世纪90年代末，随着“快速扩张、不求盈利”的新经济咒语被否定，新网站的涌现速度降低了一多半。

哈斯廷斯现在肩负的使命，是向华尔街证明网飞从网络公司崩盘浪潮中幸免于难不只是出于侥幸。他在2001年年初的采访中充满自信地预言，网飞将在2001年年底实现拥有50万付费用户和正向现金流。基尔戈营销部门收集的数据显示，用户留存最终步入了正轨。

高管团队也不断接受娱乐、金融媒体的采访，并放出其他预言：基尔戈和哈斯廷斯在2001年3月告诉《公告牌》（Billboard）说，网飞到2004年有望拥有1000万规模的用户群，10年内有望向主流用户提供一个强大的流媒体在线视频目录。哈斯廷斯补充说，一旦公司的订阅用户达到100万，独立制片人就有可能绕过制片厂，通过网飞发行他们的电影。等这种情况发生时，美国人应该已经习惯了在线租赁——通过网飞。

哈斯廷斯只字未提的是，基尔戈的营销数据还表明，网飞仍然没和普通美国人搭上线——80%的用户仍是那些计算机技能优于常人的高收入年轻男性，即极客。在他们致力于另一轮首募尝试之前，网飞必须增强其对主流用户的吸引力。

大卫-歌利亚

对于网飞，乔尔·迈尔最喜欢的是它每天都会提供数据，告诉他哪些是自己的用户、他们居住在哪里、他们在网飞购物的次数和时间、他们点击的页面和时长，以及他们所租赁的影碟。

他必须切中要害，终结用户在百视达租赁影碟的习惯。迈尔和他的下属经常打电话给洛斯加托斯周边的新用户，询问他们使用网站的情况：他们为何点击某个特定对象；他们为何在某一天而不是前一天或前一周注册。

如果谈话进行得很顺利，迈尔或他的调查人员会问：“嘿，我们能否登门拜访，看看你在做什么？”用户在吃惊之余多半会同意。然后一个调查人员会带着星巴克外卖赶过去，观察用户如何在网飞上搜索电影。身高足有6英尺[1]5英寸的迈尔通常会选择拜访下属，以免吓到他的用户。

他们意识到网飞是在“传播福音”，而且这种状况不一定能很快改变。对于网飞应该怎样改善自己的网站，那些受过良好教育、家境富裕的男性用户有很多想法。迈尔若有所思地说，关于如何吸引技术不够娴熟的用户，可以用Usenet笑话进行滔滔不绝的现场解说。

“如果单以Usenet帖子判断网飞，得出的结论将是，此项服务不值得大举投资。”来自辛辛那提的发帖人马克·V.（Mark V.）在2001年写道。

不过，就我过去10个月的个人体验而言，他们总体上是值得肯定的，尤其是现在，他们已经改善了归还光盘的周转时间。我相信真正的影迷对他们的服务会非常满意。

另一个用户取消了订阅，因为该用户队列中的35部电影全被标明无法提供。

其中之一是在我的队（原文如此）里待了3个月的《圣诗复仇》（Titus）。这是完全荒谬和无法原谅的。如果我从Usenet中看到网飞已经奋力冲出了困境，我肯定会回来的，但迄今为止我没有看到这一点。

迈尔瞄准的目标虽小，但增长迅速。美国人口普查局的数据显示，截至2001年，大约60%的美国家庭——主要是高等和中等收入者——拥有家用电脑，再少一些的美国家庭则有互联网接入。

许多美国上网家庭将其网上冲浪局限于美国在线的审核领域，尽管和网飞于同年推出的革命性搜索引擎谷歌（Google.com）已经提供了26种语言版本。在电子商务方面，亚马逊仍然无利可图，苹果的在线音乐应用商店iTunes及其革命性的便携式音乐播放器iPod也仍然秘而不宣。还没人听说过脸书（Facebook），因为这个社交网络的创始人马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）还在念高中。

网飞需要的主流用户仍然在百视达、好莱坞视频和影库租片，于是哈斯廷斯和基尔戈决定把战火引到竞争对手的势力范围。这种想法并未吸引实体连锁店的太多关注，从而无法通过与更知名对手的比较来凸显网飞。

百视达有5000万注册用户（其中有2000万活跃用户），网飞仅有30万用户，要真正较量似乎很荒谬，但这是一个很好的故事情节，只要哈斯廷斯能让这个租赁巨头从根本上承认来自在线租赁的潜在威胁，进而让消费者、投资人和媒体认可这种商业模式。

整个春季和夏季，哈斯廷斯和其他执行团队成员在采访和广告中都对百视达口诛笔伐。

“共有1万部电影DVD，我们全部有存货。这比百视达最大连锁店的10倍库存还多。”哈斯廷斯在2001年6月告诉《今日美国》（USA Today），“所有人都不喜欢滞纳金，我们从来不收滞纳金。”

媒体无法抗拒拿昔日的霸主和机智灵活的后起之秀做对比，他们很快就编排了一个大卫-歌利亚[2]式的故事，百视达再也无法对此视而不见。

百视达掌门人

百视达的约翰·安蒂奥科和古币上的奥古斯都大帝有几分神似，都是深眼窝、卷发、鹰钩鼻，他能敏锐地捕捉到普通人的渴求，有着不可思议的直觉。安蒂奥科的举止近乎懒散，如果不是时有赌上全部家当的惊人之举的话，他很可能会被误解为总是心不在焉。他是一个有天赋的讲述者，也是一个很好的倾听者，46岁的他在加盟百视达之前就已经转战过多家美国大公司，正是善于倾听为他赢得了手下员工和用户群的无比忠诚。

安蒂奥科擅长交际，而且他知道如何通过厚此薄彼来让员工心甘情愿地为他效力。他对重大成就悬以重赏——非洲之旅、现金分红和提拔晋升。

他大学毕业后的第一份工作需要他清除那些拖欠费用或者业绩不佳的纽约市区便利加盟店（这有时会面临来自店铺老板怒不可遏的人身威胁），然后重新让连锁店为母公司Southland盈利。

他发现了一个了解客户的诀窍——考虑如何改善他们的购物体验，并为每个社区的连锁店寻找合适的产品组合。他在20年间晋升至Southland副总裁。1990年，他离职并准备开办自己的公司。

随后安蒂奥科穿梭于一系列最知名的美国公司，赢得了值得信赖的“翻盘专家”的美誉。他带领Circle K便利连锁店走出破产边缘并公开上市，曾在Pearle Vision眼镜店短暂履职，还将百事公司的塔可钟（Taco Bell）快餐连锁店从成本过度削减中拯救出来。1997年，当维亚康姆董事长萨默·雷德斯通（Sumner Redstone）打来电话时，安蒂奥科正在坐等消息，想知道百事公司计划拆分出来的百胜餐饮集团将由他还是肯德基兼必胜客的主管戴维·诺瓦克（David Novak）执掌。

雷德斯通于1994年收购了百视达，这主要是为了获得该公司资产负债表上的12.5亿美元及庞大而稳定的现金流，他利用这些资金抵销了他在一笔巨资交易中为派拉蒙影业公司支付的100亿美元。

快速收购较小规模的区域性视频租赁连锁店促进了百视达的井喷式增长，但当时这种局面已经接近尾声。在它近乎垄断的光辉岁月里，百视达也曾利令智昏，不惜重金尝试音乐销售，还推出过“娱乐便利店”概念——以餐馆、游乐设施和游戏为特色的“百视达街区派对”。

DVD和视频点播带来的竞争促使时任百视达首席执行官的比尔·菲尔茨（Bill Fields）致力于门店的多样化，为了力挽他认为即将出现的不可逆转的门店收入下滑，他们还出售服装、杂志、书籍和糖果。

菲尔茨自担任沃尔玛门店部主管起，就对DVD生态系统了如指掌，他告诉雷德斯通和百视达经理们说，这个规模庞大的连锁店将再也看不到其门店收入的正增长。

雷德斯通希望百视达退出维亚康姆，但无从寻觅买主，于是着手物色新的领导团队。他让一家猎头公司联系安蒂奥科，安排在比弗利山庄和他见面。

这是安蒂奥科第二次获邀执掌百视达，但他仍对移师达拉斯犯嘀咕。对于百事公司董事长罗杰·恩里科（Roger Enrico）让他和诺瓦克共掌百胜餐饮集团的提议，他甚至也不太热衷。安蒂奥科对娱乐业不够了解，但他是改造特许零售企业的专家，而且他喜欢电影。

他在比弗利山庄酒店见到了74岁的雷德斯通，并很快喜欢上了这位将家族式的地方连锁影院发展为传媒帝国的亿万富翁。

在和拥有全考（Kinko’s）的私人股本公司争相延揽安蒂奥科时，恩里科给出了包括股票和现金奖励在内的丰厚待遇，而雷德斯通开出了令人咂舌的价码，这足以击败百事公司。更重要的是，他们同意安蒂奥科可以在改造好百视达之后担任首席执行官，并将其运作上市。

百视达的野心

在安蒂奥科看来，百视达存在一个致命缺陷，即长期垄断地位导致的傲慢心理。在公司内部被描述为“压制不满情绪”的百视达商业模式，已经导致用户日益反感这个连锁巨人的滞纳金、有限的选择和糟糕的客户服务。百视达的自身研究表明，用户必须花5个周末连续访问门店才能得到他们想要的视频。安蒂奥科发现麻烦不止这些：这些店面不干净，商品组合往往不适应社区需求，而且价格过高。

“还有哪家公司会这样对待你呢？”他想。

给改造门店的努力添乱的是冥顽不化的百视达加盟商，菲尔茨试图将占全美门店总数20%的加盟店改造成娱乐便利店，这让他们怒火中烧。而在公司自营门店那里，他也遭遇士气低落、根深蒂固的官僚体制的掣肘。

安蒂奥科专注于清理门店这类可以即刻安排的事项，他在雷德斯通的帮助下谋求与制片厂达成收入分成交易，从而允许百视达削减其库存成本，并将其热门影片的新发行业务扩大至3倍规模。他敦促门店经理和工作人员提振士气，改进客户服务。最后，他通过一部由动漫人物主演的全国性广告宣传片让用户了解他的努力，广告中的豚鼠卡尔和兔子拉伊在解说百视达的新咒语：现在电影“保证有”。

由于采取了这些措施，用户满意度的提升让安蒂奥科感到惊讶。在他入驻高管套房一年之后，租赁收入上升了13%，活跃会员增加了7%。维亚康姆的股票价格较同期翻了一番。曾经支付过多资金收购百视达并依然在财经媒体上对此口诛笔伐的雷德斯通很是兴奋，但他仍然希望赶在有线电视公司的新策略——视频点播——开始蚕食其市场份额之前，从百视达公司撤出维亚康姆的资金。

他计划在1999年拆分维亚康姆的20%百视达股权并将其上市交易，待股价稳定时再卖掉剩余股份。维亚康姆安排安蒂奥科和百视达的首席财务官拉里·齐纳（Larry Zine，曾在Circle K担任安蒂奥科的副手）以路演形式向投资人介绍这个计划。

齐纳为人沉着冷静，他和安蒂奥科努力带领Circle K走出破产保护，并因此成为莫逆之交。多年来，他的一本正经和爱折腾的安蒂奥科形成有趣的对比，他学会了揣测安蒂奥科的下一步行动，以至于往往能补充这位首席执行官的发言。

这次路演后来被证明是一场耗费精力的艰苦历程。在和满怀狐疑的投资人70多次的会谈中，安蒂奥科、齐纳和维亚康姆高级副总裁汤姆·杜利（Tom Dooley）不得不阐明百视达将如何在视频点播和按次付费的竞争中取胜，还要解释雷德斯通出售自己股份的意愿并不意味着他不信任这家视频租赁公司。

齐纳发誓说，一些基金经理的会面目的只是和他们争论百视达注定会失败。到此行的最后一站巴黎时，安蒂奥科已经忍不住边介绍情况边打瞌睡了。

8月的首募还算圆满，共筹得4.65亿美元，其股价比16~18美元的目标范围低了1%。安蒂奥科现在是一家价值26亿美元的上市公司的首席执行官，他致力于奠定百视达相对于其新兴竞争对手（包括视频点播及其他美国连锁店）的强大竞争基础。

他打算恪守自己对投资者的路演承诺，即百视达将在3年内控制40%的视频租赁市场，超过其6500家美国门店此前实现的31%的市场份额。

他整改Circle K的计划重点是：削减门店数量；在卖场内划分不同区域，从而更好地分析销售情况；改善观瞻，如优化采光、配备读卡器、遮蔽加油区。

尽管仅有少量资金用于改善这家破产的便利连锁店，但安蒂奥科还是在这些门店里塞满了各种高利润食品，比如汽水。由于安蒂奥科没有能力为报酬极低的Circle K店员涨工资，他只能凭借自己非凡的领导气质和进取精神来提振士气，凝聚人心。

百视达首募之后，他和齐纳又重操旧业，回答他所认为的有关百视达未来的关键性问题：我们如何服务用户？我们怎样留住用户？

安蒂奥科和齐纳来到维亚康姆正逢其时。这家公司的管理层试图解决百视达的问题却未能如愿，所以他们同意这两位高管便宜从事。

鉴于菲尔茨未能通过商品多样化增加门店流量（安蒂奥科有可能尝试过），安蒂奥科转而把着重点放在了门店会员制、优惠券赠品等客户忠诚度方案上，并将视频游戏的销售、租赁和交易视为潜在的业务增长点。

在安蒂奥科的领导下，百视达断定其数字化未来需要有线电影收费频道“家庭票房”所提供的那种独家内容，于是它又开始通过一家名为DEJ Productions的全资子公司投资电影制作和发行。

安蒂奥科曾在1999年路演期间提到网飞是门店租赁业的潜在威胁之一，但从那之后他很少想起这家在线租赁连锁企业。不过，到了2001年，网飞的订阅用户看来铁定要超过50万人，而拥有DVD播放机的家庭也已经猛增到了2500万户，他不得不再次关注网飞。

他设计了一项旨在对抗网飞的店内订阅服务——数量极多的电影，每次可租两部影片，费用29.99美元——并让百视达的卡通吉祥物卡尔和拉伊在电视广告中露面。作为宣传活动的一部分，百视达在网飞所在地洛斯加托斯的公交车上做了车体广告。网飞在网上仍然无与争锋，但它很乐意成为公认的威胁。

“百视达的规模差不多是我们的100倍，却还在追随我们，”哈斯廷斯告诉《今日美国》，“他们绝对不堪一击。”

网飞几个月后开始了反击，他们为用户提供免费服务，这些用户曾就他们声称的不当滞纳金向百视达提出过23次集体诉讼。这个转变的起因是百视达业务开发部门的一伙年轻人开始鼓动安蒂奥科和斯特德，要他们解决缺少在线租赁计划这个问题。

尽管被描绘为技术低能儿，但在实现哈斯廷斯所设想的通过宽带光纤向美国家庭传输电影的乌托邦式租赁愿景方面，2001年时的百视达实际上让网飞望尘莫及。

一年前，他们拒绝了哈斯廷斯关于收购网飞的提议，当时斯特德和安蒂奥科已经在计划完全以邮件方式绕过DVD并直奔主题——将电影从中央服务器直接传输到电视机上。此外，他们从传媒行业分析机构Kagan Research的报告中得知，在线租赁领域最多可以容纳360万用户。鉴于百视达现有6500万美国账户持有人（和1亿全球承租人），斯特德和安蒂奥科认为在线市场不值得考虑。

高德纳咨询公司（Gartner）分析师P.J.麦克尼利（P.J.McNealy）在2001年的一次采访中表达了一种普遍看法，他将网飞描述为一家不错的小企业，但“是否每个人都愿意支付这种额外费用还有待观察。我不知道人们会不会掏多达240美元的年费”。

麦克尼利为网飞设定了100万用户（相当于1%的美国家庭）的合理上限。“这是一个目标，不过他们还没有达到。”他说。

安蒂奥科曾于2000年和网络供应商安然宽带服务公司（休斯敦能源企业集团安然公司的子公司）达成了一项价值5000万美元的协议，旨在通过被称为DSL（数字用户线路）的高速数据线，将百视达电影传输到用户家庭。这个为期20年的VOD（独家视频点播）协议拟于当年年底前启动，但百视达已经获得数字版权的库存影片只有500部。

高速数据拟通过DSL传输到电视和个人电脑上，安然宽带凭借与Verizon无线公司、奎斯特（Qwest Communications International）、科瓦德（Covad Communications）、泰勒斯（TELUS）和ReFLEX的关系，可以使用这些数字用户线路。这类电影的定价和有线独家视频点播服务相同。但还不到一年（刚刚完成3个月的试运营），这些公司就终止了合作，安然宽带还抱怨影片的质量和库存量，声称它想致力于提供独立服务。

事实证明，安然宽带并不具备基础设施，安蒂奥科和百视达躲过了一劫。

针对母公司安然财务劣迹的联邦调查即将导致其崩溃，调查内容包括大陪审团在当年晚些时候传唤安然宽带总裁，并判决其董事长肯·莱（Ken Lay）和另外两名高管入狱。

接下来，安蒂奥科和RadioShack达成了机顶盒销售协议，以便将百视达的数字内容传输给电视。但是市场测试显示，这两家零售连锁企业服务的用户截然不同，于是在几个月后，他们友好地终止了独家视频点播项目。

2001年夏季，安蒂奥科注意到，一个位于加州的联邦法庭以侵犯音乐家和唱片公司的版权为由，关闭了端对端音乐共享网站Napster，这令数字化内容的命运更加扑朔迷离。

消费者对侵权诉讼和美国第九巡回上诉法院后续裁决的反应，在整个好莱坞激起了恐惧的涟漪。这些诉讼促使数千万怒不可遏的消费者涌入视频共享网站，调换盗版文件以示抗议。对于那些试图牢牢把持数字版权的公司而言，这是第一次公开化的公众抗争。

制片厂意识到，高速互联网连接和随时随地使用数字内容的消费者需求将导致电影盗版行为登峰造极，除非出现某种合法的替代选项，于是他们开始认真寻找备选方案。第一次尝试是由迪士尼之外的各大制片厂共同发起的一项名为MovieFly的下载服务，这项服务面临着重大的技术障碍，其中最微不足道的一个障碍是，下载一部电影要花费40分钟。

“Napster现象”使制片厂更乐意授予在线配送权，而安蒂奥科也获得了一些电影库的影片下载权，包括维旺迪（Vivendi Universal）的环球影业（Universal Pictures）、米高梅（MetroGoldwyn-Mayer）、亚提森娱乐（Artisan Entertainment）、三角电影公司（Trimark Pictures）和狮门公司（Lionsgate）的影库。

安蒂奥科预计百视达的数字化野心必须坐等技术发展，所以他最终转变了方向，很不情愿地将浩瀚的VHS库存转变为DVD格式。2001年年底，这家连锁公司投入了4.5亿美元，旨在淘汰1/4的库存录像带并开始储存DVD。据他计算，尽管5200家公司自营门店库存的转换成本很高，但新格式的低廉成本和更高的耐用性将在短期内使百视达的利润率提高3%。不过，从长远来看，DVD对百视达门店意味着麻烦，他必须找到一个解决方法。

裁员40%

创纪录的DVD采用速度席卷网飞，让它在签约用户方面没有遇到任何麻烦。不过，根据哈斯廷斯在2001年第三季度的估计，网飞的烧钱速度太快，以至于难以实现他在2001年首募时提出的目标。这家公司眼看就要在当年遭受近4000万美元的净亏损，他必须大幅度削减成本。

哈斯廷斯并不认为在高端办公室或其他奢侈品上花钱（这种想法仅仅在一年前就让诸多网络公司陷入了困境）就能提升网飞的形象。大学路新总部是一栋潮湿、低矮的建筑，天井雾气蒸腾，只是不那么寒酸而已。其布局特点是员工办公处等分为隔间，以促进数据、想法的共享和开放。电影海报和狭窄的大堂里的老式爆米花机是唯一的装饰。几乎每个人都有一把装了子弹的NERF（美国玩具品牌）玩具枪，随时准备击退竞争部门发动的空中攻击。

在麦卡锡看来，网飞启动首募的问题并不在于现金。他们有充足的业务运营资金，而且每个重要成功标志的趋向都对公司有利，如用户增长率和DVD采用率。不过，外在表现对于金融界很重要：具体而言，网飞可以削减开支，节省现金，变得足够灵活和精干，从而能在首募导致在线租赁业竞争激烈时，可以即刻击败百视达和沃尔玛之类的大公司。

还有一个不利因素，那就是对于一家基于订阅的在线娱乐租赁公司来说，并不存在任何成熟的财务模式，因为此前没人这么做过。麦卡锡认为，如果想上市的话，他们就必须削减员工人数。

哈斯廷斯决定亲自裁员。做出决定是很痛苦的，而他给每个离职员工都写了一封私人信件，对其的贡献表示感谢。

每个星期五早上，他都召集员工在网飞办公室外面闹哄哄地开会，为新工程技术项目所取得的进展狂欢、剖析失误并极力赞扬新的伙伴关系。他们聚在砖石铺就的狭小天井里，那里有野餐桌，旁边及膝高的矮墙则被员工当作凳子。公司每月租用一次洛斯加托斯电影院，并从隔壁“第二家圆桌”比萨店买来比萨。这些聚会的开头部分往往是新员工“入伙”，其中很多人都是腼腆的移民软件工程师。麦科德会选择一部电影，然后要求他们穿上她保存在办公室大衣柜里的服装，扮成影片中的角色。

会议通常有两个中心议题——麦卡锡就公司财务状况做报告，迈尔回顾营销举措和客户数据。2001年9月的一个星期五早上，哈斯廷斯发了一封电子邮件，要求员工立即到天井集合。这封邮件让裁员传言在员工中不胫而走，他们静静地在外面列队等候，窃窃私语。哈斯廷斯尝试他在每个星期五都表现出的那种振奋语气，全然不顾他要传达的内容。

哈斯廷斯告诉员工们，他们的使命是建立世界上最伟大的娱乐服务公司，帮助用户看到他们喜爱的电影并打败竞争对手，网飞需要削减成本才能做到这一点，才能上市。

“这就是今天的局面。你们中的很多人就要失去工作，我对此深表遗憾，”哈斯廷斯说，“不过我感谢你们在此付出的年华和奉献。留下的员工将继续前进，和你们在精神上并肩战斗。”

所有人都回到了自己的小隔间，等待他或她的经理来拍自己的肩头。这一天结束时，网飞的员工已被解雇了40%。哈斯廷斯领着大量新失业者共进午餐。

伦道夫和迈尔留了下来，但他们惊恐万状，无心工作。伦道夫直挺挺地躺在小隔间对面的米色真皮沙发上，一遍又一遍地抛起了排球。一个刚被解雇的营销员工走来说：“嗨！我只想进来对你们表示感谢，再检查一下东西。你们这两个家伙还好吧？现在什么感觉？”

到了下午，还有几个人也顺便过来看望，并表达了同样的内容：“一直做得很棒。现在要继续前进，继续奋斗。”

裁员及其后果波及了最后一批创始团队成员。维塔·德鲁特曼厌倦了多年来对履约及发货系统的持续设计和改造，她对网飞似乎正在失去它的神奇魔力感到失望，所以，当哈斯廷斯拍她的肩头时，她有一种近乎解脱的感觉。

上市

鉴于各项开支已经削减至最低水平，而假日DVD销售也有望将网飞的用户群扩大至50万人的承诺数量，哈斯廷斯和麦卡锡决定再次尝试首募：在2002年筹集至少8000万美元。

麦卡锡这次有一个额外的数据点来吸引投资人。网飞将在2003年用户数达到100万时最终具备盈利能力。当麦卡锡和哈斯廷斯上路推销倚重于DVD邮件租赁的精准商业计划时，投资人仍然对2001年9月11日发生在纽约和华盛顿特区的恐怖袭击心有余悸。或许因为网飞是在恐怖袭击之后的破产潮和股市崩盘中幸存的少数几家网络公司之一，到了第二年初春，他们不费吹灰之力就获得了被游说的投资人的付款保证。

2002年5月23日发起首募的前一两天，伦道夫和9岁的儿子洛根陪同哈斯廷斯、麦卡锡和网飞董事会成员杰伊·霍格搭乘私人班机前往纽约。首募日一大早，他们全体站在交易大厅，等待新代码NFLX出现在交易显示器和纳斯达克交易所的巨大股票行情显示屏上。

由于报盘不均衡，当天的开盘被推迟。麦卡锡看着首席交易员站在大厅中央——突然之间，股票就上市了，每股是15美元。这个价格保持了一会儿并有小幅攀升。

此次发行筹得8250万美元。4年前，伦道夫曾在4月的某一天兴奋地看到流量（仅仅生成了150个订单）导致其网站崩溃，自那时起，网飞走过了一段漫漫长路。

当天晚上，伦道夫乘出租车去参加牛排庆功宴时，将目光投向了车窗外的另一个世界。他有一种奇怪的感觉，仿佛超脱了在街道上赶路的芸芸众生的一切俗念。他的一夜暴富——至少是在纸面上——超越了自己此前的想象。他想，这就是梦想成真吧。

最后的合作

洛和伦道夫在网飞的最后一轮合作，是说服史密斯食杂连锁店拉斯韦加斯分店测试一个被称为Netflix Express的售卖机。两人一直在时断时续地考虑如何以网飞的实际存在来对抗立竿见影的百视达门店订阅方案。他们在办公室试用了不同类型的售卖机，然后决定现场测试，而不投资他们最喜欢但很昂贵的触摸屏售卖机。为了取代机器，洛提出了一个单人操作的“店中店”概念，可以现场提供大约2000部DVD电影。伦道夫的售卖机有一个用玻璃纤维制成的流线冲浪板形Netflix Express标志。为了在萨摩林郊区的一家史密斯连锁店安装售卖机，他和洛在拉斯韦加斯的一套公寓里住了一个月。

在短暂的测试过程中，此地的租赁数量超过了预期，看来人们喜欢这种售卖机。不过，当洛兴高采烈地报告他的发现时，哈斯廷斯和麦卡锡却向他泼了冷水。这种售卖机将弥补网飞便利主张的某种不足，但它们面对的是新发行影片，其库存成本实在太高。麦卡锡认为，一旦未来业务模式确实是数字化发行，那么其软件和技术开发需要代价高昂的内容交易和现金支付。在这种情况下，网飞将无力投资另一个DVD配送渠道。

那年夏天，麦当劳的一位战略主管找到洛，询问网飞是否愿意和快餐连锁店合作，在麦当劳餐厅测试DVD售卖机。洛喜欢这个主意，他建议网飞参与，但哈斯廷斯表示反对，说他绝对不希望网飞和麦当劳合作。

天性自由奔放的洛强烈感受到，他梦想20年之久的售卖机交易时代终于到来了——他的Netflix Express试验证明了这一点。2003年1月离开网飞时，他把那位麦当劳主管叫来看售卖机项目的进展情况。然后，他又飞往马里兰州的贝塞斯达市去见该项目的战略主管格雷格·卡普兰（Gregg Kaplan）。两人一拍即合，卡普兰聘请洛担任售卖机项目顾问，该项目后来更名为Redbox。

伦道夫的离开

伦道夫在网飞的差不多最后一年一直处于犹豫期，搞不清自己将何去何从。他已经在首募前辞去了董事职务，部分原因是避免投资人将其变现部分股权的愿望视为对这家新上市公司投出了不信任票。伦道夫努力寻找自己在网飞的位置，他专注于产品开发，并一头扎进洛的售卖机项目及工程师着手开发的视频流应用技术。

不过，在公司投入7年的大量时间和精力之后，伦道夫需要的是休息。网飞改变了他的处境，他手下那个试图变革世界的梦想家群体也变成了哈斯廷斯的超竞争力团队，充斥着技能咄咄逼人的工程师和右脑型营销人员。他已经显得格格不入了。

就在伦道夫和洛前往拉斯韦加斯测试售卖机概念之前不久，哈斯廷斯将伦道夫的产品开发职责分配给了首席技术官尼尔·亨特（Neil Hunt）。

“如果这次测试失败呢？”伦道夫问，“那会怎样？”

“那你就得离开公司。”哈斯廷斯说。让伦道夫吃惊的是，他们甚至开始讨论他的遣散条件了。

告别宴会是伦道夫喜爱的烧烤赛诗（打油诗）会形式。其他人的诗作被全部宣读之后，网飞的共同创始人凭借韵律优美的长诗一举扭转了自己的烧烤败绩：

几乎想不出，

期待的是祝福，得到的是挖苦。

好吧，哪一个都算数……

伦道夫就这么开始了。这首打油诗继续善意地提及他的同事们。最后，他转向了哈斯廷斯。

里德这家伙，真是所向披靡，

不管对我们还是在华尔街演戏。

但说起那部逾期的电影

《阿波罗13号》？鬼才信！

偷偷告诉你，电影是限制级。

不止一个人为这个离别场景唏嘘不已，他们不知道伦道夫和洛的离开是否会撕裂公司的精神和灵魂。

[1] 英尺约为0.3米。——编者注

[2] 《圣经》中的故事。歌利亚为传说中的著名巨人之一，拥有无穷的力量，所有人看到他都要退避三舍。最后被牧童大卫用投石弹弓打中脑袋，继而被大卫杀死。——编者注